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Casi Aziendali

 

 

Tempory Manager non è un consulente è molto di più

Quando una Azienda un Imprenditore ritengono di avere bisogno della figura del Temporary Manager, di solito devono gestire delle urgenze.

Il Temporary Manager è capace di svolgere un intervento con una programmazione rivolta al futuro, è vero che spesso deve gestire o risolvere un problema ma è anche capace di svolgere un adeguato brain storming e affrontare o implementare una nuova area di business, l’errore che l’Azienda spesso commette è di pensare che quando il fatto è stato affrontato risolto e sistemato non ha più bisogno di essere adeguatamente monitorato.

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Turn around aeroporto Catullo di Verona

Nel corso del 2012 l’Aeroporto Valerio Catullo di Verona ha avuto la necessità di avviare un importante turnaround aziendale a fronte dell’impellente necessità di riportare il business in una situazione di equilibrio economico-finanziario.

Il rinnovo dei vertici aziendali, in quel periodo, con la nomina di un nuovo Presidente del CdA e l’individuazione di un nuovo Direttore Generale, fortemente determinati a perseguire questo obbiettivo, ha costituito il “commitment” necessario al cambiamento.

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 Ristrutturazione rete di vendita

Gestione della chiusura della rete di vendita di un importante catena di distribuzione in Calabria nel 2010. Si è proceduto ad incontri con il personale interessato alle chiusure per proporre trasferimenti in altre regioni. Verificato quanti dipendenti non potevano trasferirsi, sono seguiti Incontri con le OOSS e regione Calabria per un accordo di mobilità o ottenere la mobilità in deroga nel caso degli apprendisti. Si è poi giunti ad un accordo complessivo di mobilità incentivata. Il tutto in lasso di tempo relativamente breve (6 mesi) e senza alcun contenzioso e nel pieno rispetto dei mandati aziendali.

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 Efficientamento Lean di una e PMI

Azienda meccanica di medie dimensioni 150 persone impiegate con un fatturato di 20 milioni di Euro fondata nel 1956.
Iniziato il rapporto di lavoro ad inizio 2004 con l’obiettivo comune di raddoppiare i volumi di produzione ed il fatturato nel più breve tempo possibile, in quanto l’azienda lavorava a circa il 50% della propria capacità produttiva.
Da subito si è individuata la necessità di cambiare la struttura di vendita rimpiazzando i due capi area con tre nuove figure aventi la propensione ai mercati esteri in quanto la azienda era dedicata al 90% al mercato italiano e solo un 10% al mercato estero.

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Creazione di una rete di vendita

Ho lavorato come direttore vendite per un’ azienda che commercializzava elettrodomestici da incasso per le cucine, built in. Si occupava di distribuire gli elettrodomestici di alcuni tra i migliori marchi del mercato presso negozi di arredamento, centri cucine ed architetti.
Motivo di ricerca di un direttore vendite era riorganizzare l’area commerciale (al momento non era gestita con una figura dedicata) collaborando a stretto contatto con la proprietà

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Gestione di un processo di start-up e riorganizzazione

Subentrando in una situazione pre fallimentare, l’attività viene rilevata da una newco che necessita l’immediata riorganizzazione amministrativo-contabile e del controllo di gestione, per il rilancio commerciale.

 

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 Creazione di un sistema di controllo di gestione

Azienda metalmeccanica, settore componentistica per elettrodomestici
Fatturato 35 milioni, 320 dipendenti
La Storia: l’azienda viene acquisita da un Fondo di private equity, che subentra al suo fondatore. Obbiettivo: valorizzare l’azienda al fine di trasformarla da semplice lavorante conto/terzi in un polo di riferimento per la componentistica per elettrodomestici.

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Gestione di una acquisizione e riorganizzazione di stabilimento

Organizzato e gestito tra il 1999 ed il 2003 progetto di riorganizzazione e rilancio di un’azienda in grave crisi economico-finanziaria rilevata da un gruppo industriale diretto concorrente nel settore di manufatti di pregio per l’edilizia. Realizzato, per conto di quest’ultimo ed in qualità di Direttore di stabilimento, piano strategico di integrazione aziendale nel gruppo rimodellando l’area produttiva conformemente alle nuove esigenze commerciali ed ai diversi e più esigenti standard di qualità e sicurezza richiesti. Rivista l’intera organizzazione produttiva secondo logiche “lean” volte a ridurre gli sprechi e gli scarti e ad aumentare l’efficienza produttiva e la qualità del prodotto finale. La funzione prevedeva di riferire direttamente al CDA.

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Gestione di un progetto complesso di Inventory Management

Gestione di un progetto complesso di Inventory Management

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Caso Aqualeuna: IL Temporary Management di Empeiria declinato alla tedesca

Intervento operativo

Già nel corso del 1° semestre 2013 la Direzione Aquafil decide di utilizzare un associato Empeiria come Temporary Manager nel ruolo di Responsabile Plant che operando in loco abbia la funzione di velocizzare il processo di integrazione nel gruppo Aquafil sia come logiche di governance che come integrazione informatica operando anche come facilitatore dei team di lavoro di casa madre in congiunzione con il team locale.

L’inserimento del Temporary Manager avviene già a fine del 1° semestre 2013 prima di iniziare la dettagliata Due Diligence preliminare di acquisto.

Partecipa pertanto alla task force strategica sulla costruzione del modello di Business Aqualeuna in vista di gestire tramite SAP del gruppo anche il nuovo sito.

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Case History PMI

Alla fine del 2014, l’imprenditore decide di dare una svolta organizzativa all’azienda puntando su un recupero di efficienza del sistema produttivo ed aziendale in genere. Si vuole migliorare le rese produttive riducendo sprechi ed incidenza dei costi. L’obiettivo è innescare un meccanismo virtuoso di crescita non solo in termini di fatturato e di marginalità, ma anche di cultura aziendale attraverso la valorizzazione delle competenze esistenti. Il tutto nell’ottica di conseguire e consolidare un sistema aziendale auto-sostenibile che supporti la graduale crescita pianificata per il triennio 2015-2018.

 

Per realizzare tali volontà, l’imprenditore punta la sua scelta su un Operation Manager, associato di Empeiria, cui affida il compito di studiare e realizzare il piano di intervento. L’accordo prevede la presenza del Temporary Manager per due giorni a settimana in azienda.

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