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Il mercato odierno è in sempre più rapida ed "incontrollabile" evoluzione, tanto che le strategie pensate oggi, già domattina saranno antiquate o superate. I paradigmi del marketing tradizionale per la maggior parte dei nuovi guru del marketing sembrano addirittura riferiti all'età della pietra e sconfessati dagli accadimenti evolutivi. Il nuovo Marketer è l'esperto del digital web, dei social e dell'on-line marketing; è il manager che meglio di chiunque altro conosce l'Homo Digitalis.

I visionari (contemporanei) parlano di era 4.0 dove la legge dell'Ubiquity (cosa che da sempre è appartenuta solo ad un Entità soprannaturale ma che oggi, per molti, sembra essere un punto fermo) governa processi, decisioni e atti d'acquisto.

Ma veramente siamo destinati a costruire i nostri rapporti sulle E-relations (basate appunto sul web) oppure per molti di noi (nati nel secolo scorso) vale ancora la H-relations ovvero la relazione umana costituita di contatti visivi e vicinanza fisica?

Personalmente, andando controcorrente rispetto al pensiero generale, ritengo che un siffatto mondo di transazioni impersonali e di mancanza di relazioni dirette sia destinato ad uno sviluppo esponenziale ma altrettanto certamente ritengo non potrà sostituirsi all'esigenza antropologica dell'uomo di contatti sociali (reali) e alla necessità di poter vedere o poter toccare prodotti, oggetti o quanto desiderato.

Faccio un altro passaggio: è pur vero che le tradizionali segmentazioni e i raggruppamenti per target omogenei stanno venendo meno per il fatto che la trasversalità dei consumi, i cambiamenti nell'attitudini all'acquisto e la globalizzazione, per così dire, creano commistione di abitudini e contaminazione negli stili di vita ma è altrettanto condivisibile che ogni individuo, come consumatore, si evolve in maniera indipendente e con ritmi di "apprendimento" e attitudini al cambiamento diverse.

Ciò detto, benché tutti noi in un "futuro presente" saremo sempre più ubiqui e informatizzati (la penetrazione dei devices ha subito delle impennate impensabili sino a qualche anno fa, tant'è che i luoghi di aggregazione o gli hotel, ad esempio, debbono costantemente implementare le performance delle loro reti) non potremo pensare di eliminare le relazioni personali ed il contatto fisico.
E' vero che il marketing tradizionale sta cedendo spazio al NOT marketing, ovvero ad un sistema sempre più integrato di scambi di esperienze, di informazioni e di valutazioni ma tutto ciò non potrà avvenire solo in rete, proprio in virtù della natura umana.

Come si potrebbe pensare di sostituire la "shopping experience" o il "marketing esperienziale" con un "cyber marketing" o con una "digital experience"?
Mi spiego meglio: come mai molti consumatori stanno tornando alle origini, fruendo proprio di contesti esperienziali unici e diretti per ritrovare emozioni e sensazioni che sembravano dimenticate o sostituite dalla logica internettiana?

Aggiungo, estremizzando: possiamo pensare, seguendo questa evoluzione, di realizzare i nostri viaggi o le visite a nuovi luoghi con un semplice click, sfruttando i devices e risparmiando?
Ancora: sempre più il consumatore moderno si approccia al mercato come un consumAutore e su questo aspetto le aziende debbono riflettere per non perdere l'opportunità di realizzare progetti, prodotti e servizi customizzati sul consumAutore ma tangibili e sperimentabili dal vivo.

La nuova P del marketing (non tanto nuova peraltro) è People, come dice il buon Kolter che forse qualcosa ci può insegnare, inteso come driver che decide cosa, come e quando acquistare, senza alcun possibile giogo imposto dal venditore: P sceglie ed acquista e le aziende dovranno rivedere le loro logiche di vendita, anche in termini di ubicazione.

Il "Virtual Placement" non potrà sostituire il Placement fisico così come se non ci saranno aspetti valoriali a supporto della "unique selling proposition" non potranno sussistere né fidelizzazione né "Customer retention", tantomeno se lo scenario virtuale non sarà supportato dall'esperienza reale.

Michele Moroni
Empeiria Partner
Marketing&Sales Advisor

Lean Thinking, Lean Manufacturing e quant’altro possa esprimere la filosofia Lean sono concetti che fino a qualche anno fa in Italia venivano sistematicamente associati alla grande azienda. Evidentemente, il pensiero “snello” nato in Toyota e diffusosi presso le grandi aziende americane, mal si addiceva, almeno in apparenza, alla realtà economica nazionale imperniata principalmente sulle PMI. In altre parole, la logica Lean poteva apparire come un qualche cosa da poter calare unicamente dentro realtà strutturate aventi complessi sistemi organizzativi.

Eppure la ricetta per ridurre gli sprechi, migliorare la qualità dei servizi e dei prodotti e soddisfare più efficacemente la richiesta del cliente dovrebbe risultare una esigenza universale, rispetto alla quale ha senso considerare la classificazione aziendale per dimensione non in funzione della possibilità di applicare i principi Lean, bensì della modalità con cui rapportarsi al diverso grado di complessità organizzativa. Questo gap culturale tra grande azienda e PMI è ora venuto meno a causa degli effetti dirompenti scatenati dalla crisi economica. La necessità di sopravvivenza spinge le PMI a rivedere i propri modelli di strategia aziendale ed organizzativi. Se da un lato, per poter mantenere alto il proprio livello di competitività, serve fare innovazione, internazionalizzazione ed aggregazione d’impresa, dall’altro diventa imprescindibile recuperare efficienza di sistema ed efficacia nel centrare gli obiettivi prefissati.

In quest’ottica, introdurre in azienda le logiche Lean significa non solo stimolare i processi citati, ma recuperare risorse interne utili al loro autosostentamento finanziario. La lotta allo spreco è la lotta a tutto ciò che non è necessario per la realizzazione del prodotto o servizio da consegnare al cliente. Quindi, è la lotta all’inefficienza volta a creare Valore Aggiunto (VA), ovvero ciò che il cliente è realmente disposto a pagare. Ottimizzare i processi, specie quelli produttivi, con l’ausilio di tecniche Lean, significa, tra le varie cose, recuperare produttività e marginalità. Ora più che mai non ci si può permettere lo spreco. Un tempo, quando la produzione mondiale era monopolizzata da Europa, America e Giappone, molte aziende e PMI prosperavano grazie ad elevate marginalità che però nascondevano inefficienze e sprechi strutturali. Poi, l’effetto della globalizzazione, unitamente alla più recente crisi economica, ha generato più concorrenza e prezzi più bassi con conseguente riduzione della marginalità. E’ a questo punto che sono emerse le pecche e le carenze del sistema. E’ come navigare lungo un fiume: finché il livello dell’acqua è alto si naviga bene, ti conduce la corrente, ma quando il livello si abbassa troppo emergono i massi e nel divincolarsi ci si può incagliare.

Talvolta, la cultura aziendale migliora e cresce grazie ad una costrizione dettata da eventi congiunturali negativi esterni. In tal senso, le PMI possono cogliere nuove opportunità dalle ceneri della crisi se disposte ad affrontare nuove sfide con la consapevolezza di dover rendere efficiente il sistema governandolo con logiche Lean. Tale scelta servirà, inoltre, per costruire la via verso la competitività e la crescita sostenibile del proprio business, presupposto fondamentale per gestire con padronanza gli alti e bassi della prospettiva di mercato.

Lean e PMI possono costituire un sodalizio culturale vincente. Esiste nella cultura di molte PMI italiane la ricerca dell’efficienza attraverso la riduzione degli sprechi, ma questa viene spesso condotta con un approccio non analitico e privo di progettualità. La Lean rimuove questo limite, colma questa lacuna perché attraverso l’applicazione dei suoi principi conferisce armonia, efficacia e perseveranza al progetto. Lavorare facendo propria questa filosofia, significa lavorare con lo scopo di migliorare in maniera strutturale e permanente il sistema organizzativo aziendale ed i propri processi.

Le PMI possono trarre notevoli benefici dall’applicazione della filosofia Lean anche in considerazione della loro maggiore reattività e versatilità. Infatti, una volta rimossi, ad esempio, i vincoli e gli sprechi nel processo produttivo, l’intero sistema risponderà più velocemente ed efficacemente alla richiesta del mercato. Per le proprie caratteristiche, una PMI può essere un’azienda “snella” utilizzando non necessariamente tutti gli strumenti che la Lean medesima ha sviluppato.

Tuttavia, bisogna anche dire che per la buona riuscita del progetto, serve una precisa volontà politica, una chiarezza degli obiettivi ed una forte determinazione nel portarli avanti. Senza questi ingredienti è preferibile che il progetto non venga varato. Infine, poiché l’eliminazione dello spreco non si acquista ma si conquista, varrà la pena far leva sulle risorse umane, sul loro coinvolgimento e sulla creazione di un adeguato spirito di squadra. Già questo è il Valore Aggiunto di partenza.

Il corso di autoformazione Lean Production, di Sabato 23 maggio scorso, ha avuto partecipazione attiva, tale da portare ad organizzare una seconda seduta di approfondimento. In attesa del nostro nuovo incontro, vi segnalo questo breve video di Worldwide Lean Six Sigma che riprende i concetti della filosofia LEAN di cui abbiamo parlato. Un modo veloce per ripassare cos'e' il Flusso Continuo, il Miglioramento Continuo (KAIZEN), e gli Sprechi (MUDA). In sintesi: "What is Lean?" _ Lean Definition: The Multimedia answer

Con la sigla ISO 9000 si identifica una serie di normative e linee guida sviluppate dall'Organizzazione internazionale per la normazione (ISO), le quali definiscono i requisiti per la realizzazione, in una organizzazione, di un sistema di gestione della qualità, al fine di condurre i processi aziendali, migliorare l'efficacia e l'efficienza nella realizzazione del prodotto e nell'erogazione del servizio, ottenere ed incrementare la soddisfazione del cliente (1). Entro fine 2015 dovrebbe essere operativa la nuova revisione della norma ISO 9001. La precedente versione è datata 2008 e l'iter del processo indica il final draft già pronto (2).

Gli obiettivi palesati dalla next release sono:

  • Rendere più semplici e chiari i requisiti
  • Migliorare l'integrazione fra i diversi standard
  • Adeguare e aggiornare la norma alle organizzazioni che erogano servizi
  • Diventare il paradigma delle altre norme di sistema (ambiente, sicurezza, ecc.)
  • Estendere la correlazione ai valori etici intangibili ma attesi nei prodotti/servizi

In sintesi le principali novità trovano riscontro nei seguenti punti e precisamente:

  1. Contesto dell'Organizzazione
  2. Supporto
  3. Attività operative
  4. Valutazione delle performance

Contesto dell'Organizzazione
La principale novità della revisione riguarda l'approccio per processi basato sull'analisi del rischio. Troviamo infatti riscontro di questa affermazione quando la norma parla chiaramente di: "anticipare le aspettative dei clienti e gestire i rischi di insuccesso" e di " determinare i rischi e le opportunità che devono essere affrontati per assicurare che il SGQ3 possa ottenere i risultati desiderati".
Il meccanismo denominato "Risk Approach" è definito nella norma ISO 31000:2009 e si basa sulle quattro attività caratteristiche:

  • Identificazione dei rischi
  • Analisi dei rischi
  • Valutazione dei rischi
  • Trattamento dei rischi

Supporto
Finalmente la norma rimuove espressamente il vincolo di produrre documenti cartacei (Manuale, procedure, istruzioni). Al loro posto la norma usa solo la generica espressione "informazione documentata". L'azienda è quindi libera di scegliere la forma e l'estensione delle informazioni documentate ritenute necessarie per l'efficacia del suo sistema di gestione. Inoltre è sempre alta l'enfasi sulle risorse umane che per la prima volta sono chiamate persone. Per tener conto anche delle attività di servizio, la norma prevede che: "I dispositivi di misurazione e monitoraggio possono comprendere metodi di valutazione quali i sondaggi".

Attività operative
Il controllo dell'approvvigionamento esterno affronta anche i subappalti e i subaffidamenti; ed anche sul fornitore esterno è richiesto di adottare un approccio basato sul rischio per determinare il tipo e l'estensione dei controlli. Scompare il termine «progetto» (design), il cui concetto è assorbito nel processo di «sviluppo di beni e servizi» che viene analiticamente descritto. Il processo di sviluppo deve essere affrontato e gestito anche sulla base di una valutazione dei rischi.

Valutazione delle performance
Si rafforza l'enfasi al controllo di gestione, soprattutto sulla valutazione delle prestazioni attraverso l'utilizzo di indicatori (KPI). Ed infine scompare la figura del "Rappresentante della direzione".

Ma a parte le novità, quali sono i reali e concreti vantaggi che si possono ipotizzare dall'adozione della nuova revisione? Come prima cosa la nuova ISO 9001:2015 si presenta come uno strumento base per il controllo di tutti i rischi di un'organizzazione, iniziando da quelli relativi al proprio core business. Inoltre l'enfasi data alla valutazione delle prestazioni facilita l'utilizzo della ISO 9001 come strumento di promozione e sponsorizzazione dell'applicazione del controllo di gestione nell'organizzazione.

Conclusioni
Le premesse per "sfruttare" la nuova revisione e trasformarla in opportunità ci sono. Ora sta agli imprenditori impegnarsi per strutturarsi in maniera più agile ma allo stesso tempo attenta alla valutazione ponderata delle azioni strategiche, che sempre più dovranno basarsi anche sui dati di fatto. Magari investendo in ri-organizzazione e nel rinnovo di strumenti software adeguati.

Il Modello di organizzazione, gestione e controllo ai sensi del d.lgs. n. 231/2001, costituisce l'insieme delle regole e delle procedure organizzative di un'azienda volta a prevenire la commissione di reati commessi nel proprio interesse o vantaggio dai propri amministratori o dipendenti.

Con l'espressione "la 231" si fa, pertanto, riferimento al quadro normativo che disciplina la responsabilità diretta delle aziende e degli enti in genere che si aggiunge, senza sostituirsi, a quella (da sempre esistita) delle persone fisiche che hanno materialmente commesso il reato.

L'elenco dei reati che rientrano nel novero della 231 è in continuo aggiornamento. Per esemplificare, si va dai reati contro la Pubblica Amministrazione, reati societari, reati in materia di Salute e Sicurezza nei luoghi di lavoro, reati ambientali per arrivare ai reati informatici, piuttosto che ai reati di ricettazione e riciclaggio.

L'adozione del Modello da parte delle aziende non è obbligatorio, tuttavia, l'approvazione di un Modello idoneo a prevenire i reati costituisce causa di esclusione o limitazione della responsabilità dell'azienda ai sensi del d.lgs. n. 231/2001. Per essere efficace, e quindi svolgere la sua funzione esimente, è necessario che tale documento sia strettamente sviluppato per ciascuna realtà, attraverso un'attenta mappatura dell'organizzazione aziendale e delle responsabilità correlate, al fine di identificare quali aree di rischio dei reati presupposto sussistano. Conseguente a questa mappatura viene redatto "il Modello", che introduce (o integra, se già presenti) le procedure per la formazione e l'attuazione delle decisioni aziendali alle quali l'azienda si deve adeguare per evitare che vengano commessi i reati richiamati dalla normativa.

Partendo da questo presupposto si vuole evidenziare come la "costruzione" del Modello possa essere vista non solo come l'assolvimento di un obbligo burocratico "subìto" dall'azienda ma soprattutto come un opportunità per rendere evidente e valorizzare l'assetto organizzativo aziendale. A ben pensarci, infatti, molte aziende hanno in casa già buona parte del "lavoro" svolto: certificazioni, formalizzazioni di procedure e processi, organigrammi. Se esistenti possono costituire la base idonea per la costruzione del Modello che semplicemente formalizza l'evidenza di buone pratiche presenti in azienda.

Il Modello rappresenta, dunque, una preziosa occasione di implementazione organizzativa: se interpretato in modo virtuoso agisce sul miglioramento dei meccanismi di controllo e della gestione dei processi sensibili, conducendo ad un incremento dell'efficacia ed efficienza dell'organizzazione d'impresa nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Analizzare i rischi ai quali l'impresa è esposta, stabilire meccanismi di controllo e protezione, sancire flussi informativi definiti, significa anche e soprattutto sensibilizzare i destinatari, ovvero tutti i portatori di interesse aziendale, e diffondere una virtuosa cultura d'impresa.

Su queste centrali attività è il consulente d'impresa specializzato in tecniche di Risk Management e Internal Auditing a poter assistere al meglio l'azienda che si trova ad adottare, rivedere, aggiornare o sottoporre a verifica il proprio Modello 231.

Dopo tanto parlare finalmente con decorrenza 7 marzo 2015 sono entrati in vigore i primi due decreti attuativi della Legge 183/2014 meglio conosciuta come Jobs Act. I decreti in questione sono il numero 22 e 23 del 4 marzo 2015 che prevedono l'avvio del nuovo contratto a tutele crescenti, la riforma degli ammortizzatori sociali con l'introduzione di una nuova "indennità di disoccupazione" denominata Naspi, il superamento dell'art. 18 ed il demansionamento di massimo un livello nelle aziende in crisi.

Di fatto la novità più importante è la liberalizzazione delle assunzioni che, unito a quanto prevede la legge di stabilità in termini di sgravi contributivi fino a 8.060€ l'anno per massimo tre anni per le aziende che assumo con contratto a tempo indeterminato, dovrebbe dare un nuovo impulso all'economia ed incentivare le assunzioni da parte delle aziende.

Ma andiamo per ordine. La novità più importante e che ha fatto più rumore è il superamento dell'art. 18 che, con l'eccezione dei licenziamenti discriminatori (per motivazioni legate a sesso, razza, religione e credo politico) e di quelli intimati oralmente per i quali rimane la reintegra nel posto di lavoro, in tutti gli altri casi viene introdotta una tutela risarcitoria certa commisurata all'anzianità di servizio senza possibilità che alcun giudice possa intervenire e modificare la scelta.
Il risarcimento è pari a 2 mensilità per ogni anno di anzianità di servizio con un minimo di 4 ed un massimo di 24 mesi. Peraltro anche nel caso di licenziamenti discriminatori viene data la possibilità all'azienda di monetizzare la decisone andando in "conciliazione facoltativa incentivata" e con l'accettazione da parte del lavoratore offrire una somma esente da tasse e contributi da 2 a 18 mesi modulata sull'anzianità di servizio.

Sto pensando ai giudici del lavoro che possono finalmente smaltire gli arretrati.

C'è un forte rischio in tutto questo e cioè che le aziende estremizzino alcuni aspetti disciplinari - pensate solamente ai ritardi - per invocare un licenziamento che avrà rischi zero e nei primi anni, per effetto delle anzianità basse, costi limitati e certi.
Quanto sopra vale anche per i licenziamenti collettivi, per esempio nei criteri di scelta durante una riorganizzazione aziendale, per cui ci saranno lavoratori di serie A e di serie B per i quali sarà evidentemente vengono meno le tutele legate ad età e carichi di famiglia.

Per quanto riguarda i nuovi ammortizzatori sociali, dal mese di maggio 2015 entra in vigore la Naspi che prende il posto di Aspi e MiniAspi, per i disoccupati con almeno 13 settimane di contribuzione nei quattro anni precedenti e 30 giornate nei 12 mesi precedenti. La Naspi avrà una durata massima di 24 mensilità (18 dal 2017), con un importo massimo di 1.300 euro (dal quarto mese scatta una riduzione del 3% al mese). La condizione posta perché il lavoratore disoccupato possa usufruire di questo ammortizzatore è che questi ricerchi attivamente un’occupazione. Inoltre, per coloro che, dopo aver beneficiato della Naspi, dovessero rimanere ancora disoccupati e in una condizione economica di bisogno, valutata in base all’Isee, il decreto prevede un altro assegno di disoccupazione, l’Asdi, per una durata massima di 6 mesi e per un importo pari al 75% della Naspi.
E' inoltre prevista un indennità di disoccupazione per i co.co.co e co.co.pro iscritti in via esclusiva alla gestione separata. L’indennità presuppone tre mesi di contribuzione nel periodo che va dal primo gennaio dell’anno precedente la disoccupazione. La durata dell’indennità non può superare i 6 mesi e anche in questo caso è condizionata alla partecipazione ad iniziative di politiche attive.
Qualcuno poi ci spiegherà che fine farà questa indennità visto che dal 1° marzo non si può più stipulare contratti di collaborazione a progetto e che dal 2016 anche i contratti in corso devono essere convertiti in lavoro subordinato.
A pensare male si potrebbe dire "fatta la legge trovato l'inganno".

Infine è stato introdotta la disciplina del contratto di ricollocazione finanziato con 50 milioni nel 2015 e 20 nel 2016: è uno strumento che riconosce una dote individuale spendibile presso soggetti pubblici o privati accreditati al fine di ricevere un servizio di assistenza nella ricerca del lavoro (vedi outplacement). Tale voucher potrà essere incassato solo a risultato occupazionale ottenuto.

Ora la palla passa agli imprenditori che sicuramente hanno strumenti e aiuti finanziari sotto forma di sgravi contributivi per sbloccare l'immobilismo degli ultimi anni e dare slancio alla nostra economia ansimante.

Al di là del nome il provvedimento costituisce una vera rivoluzione per quanto concerne la normativa in materia di licenziamento illegittimo. Che piaccia o no si va al  superamento del sistema previsto dall’art.18 dello Statuto dei lavoratori che prevedeva in ogni  caso di licenziamento illegittimo la reintegra del lavoratore. Collegando questa normativa ai tempi della giustizia che in alcuni casi vedono passare diversi anni prima di giungere alla sentenza di primo grado si aveva una normativa estremamente rischiosa per il datore di lavoro.

Infatti con l’art.18 se si riconosceva illegittimo un licenziamento era come se questo non fosse mai avvenuto. Quindi, se un licenziamento comminato nel marzo 2005 veniva riconosciuto illegittimo per qualsiasi motivo e la sentenza di primo grado giungeva nel marzo 2010, il datore di lavoro doveva pagare 5 anni di retribuzioni arretrate e 5 anni di contributi previdenziali. Costi altissimi e soprattutto incerti in quanto legati ai mutevoli tempi della giustizia.

Diversi anni di direzione del personale mi hanno portato in giro per l’Italia in tantissimi tribunali e ho potuto verificare le situazioni più disparate. Tribunali che in un anno decidono in primo grado, tribunali che per ascoltare 6 testimoni rinviano di un anno, tribunali che per arrivare alla prima udienza impiegano anni. E’ chiaro che in questo contesto diventa anche difficile fare una previsione, non già sull’esito del contenzioso, ma perfino sui tempi del giudizio di primo grado. E poiché con l’art.18, col rischio della reintegra il tempo può voler dire costi, l’incertezza sui tempi significa incertezza sui costi.

Un primo depotenziamento degli effetti dell’art.18 si era avuto già con la cosiddetta normativa Fornero del 2012. Con questa normativa si avviava una prima differenziazione fra diverse tipologie di licenziamento illegittimo, diversificando la sanzione. Infatti, nel caso di licenziamento illegittimo per esclusivi motivi formali, la normativa in questione prevedeva non già la reintegra ma un risarcimento del danno (quantificato da 6 a 12 mensilità). Un simile tentativo veniva fatto anche per i licenziamenti disciplinari ma non in modo compiuto ed in sostanza demandando molto alla interpretazione giurisprudenziale. Anche la normativa in materia di licenziamenti collettivi lasciava spazio alla reintegra.

Col Job’s act i casi di reintegra di restringono sostanzialmente a 2 sole ipotesi: nel caso di licenziamento discriminatorio e in un solo caso di licenziamento disciplinare, quello in cui il fatto a base del licenziamento non sussista. In questa seconda ipotesi, anche se la causa dovesse durare anni, l’indennità per il periodo trascorso non può mai essere superiore ai 12 mesi. Anche nel caso di licenziamento collettivo illegittimo, le ipotesi di reintegra sono residuali assimilabili al discriminatorio. Ma oltre a questo anche le mensilità da corrispondere al lavoratore illegittimamente licenziato, come risarcimento, subiscono una contrazione. Infatti nel caso di licenziamento illegittimo per motivi formali si va da 2 a 12 mensilità, negli altri casi da 4 a 24 mensilità in ragione dell’anzianità di servizio.
Con queste norme non vi ombra di dubbio che si vada ad una quantificazione certa del costo  del licenziamento anche giudicato illegittimo.

Indubbiamente vengono a cadere molte tutele e in alcuni casi la norma sembra fin troppo favorevole al datore di lavoro. Ma la bontà della norma, che va collocata nell’attuale contesto di crisi economica, dipenderà da quanto concorrerà ad un aumentare l’occupazione e dal raggiungimento dell’obiettivo previsto dal Job’s act della prevalenza del rapporto di lavoro a tempo indeterminato a tutele crescenti, con superamento di tutta quella pletora di forme di lavoro parasubordinato e precario che tanto hanno angustiato i nostri giovani.

Arriva un momento nella vita aziendale in cui la proprietà o le principali funzioni direttive di linea avvertono l'esigenza di disporre di nuove funzionalità per i propri sistemi informativi gestionali: quando si matura la convinzione che da un intervento sul SI si possono ricavare vantaggi importanti, allora è opportuno varare un progetto di implementazione di un nuovo ERP.
Un'impresa può essere vista come un sistema di conversione di un determinato input in un output che porti un valore aggiunto per il mercato. Per input possiamo immaginare più elementi: persone, informazioni, denaro, materie prime; parimenti per output intendiamo tutto ciò che esce dal "processo di trasformazione" interno all'azienda, vale a dire prodotti finiti o semilavorati, proprietà intellettuale, idee, servizi. Per quanto riguarda i SI siamo passati dall'archiviare dei dati che si sono trasformati in informazioni e poi in conoscenza.

Il dato è semplice, elementare, oggettivo e di facile comprensione; esprime generalmente eventi già accaduti e viene composto con determinati criteri funzionali per la fruizione di dati aggregati, che chiamiamo quindi informazioni, da parte di utenti o gruppi di utenti. Le informazioni messe a disposizione della direzione, degli acquisti, del commerciale, della produzione, della contabilità, ecc., partono dagli stessi dati, aggregati in informazioni diverse (perché diversa è la conoscenza che voglio facilitare), per aiutare a prendere le decisioni migliori (quelle col minor rischio di errore) disponendo di tutte e solo le informazioni che mi servono in quel preciso momento.

Fortunatamente, siamo oggi di fronte ad un mercato maturo sul piano dell'offerta e dell'integrazione dei SI, che ha prodotto soluzioni di valore anche per le persone che in azienda devono prendere decisioni strategiche: ad esempio le applicazioni di Business Intelligence (BI) sono sempre più facili da usare e aggregano i dati disponibili sotto forma di grafici e di "cruscotti" che permettono all'imprenditore e al management di prendere decisioni disponendo di una fotografia aggiornata e fedele della situazione aziendale. A fianco di prodotti ERP famosi ma dai costi a volte proibitivi per le piccole aziende, esistono soluzioni basate su software libero (open source) che minimizzano o azzerano i costi delle licenze e delle manutenzioni presenti invece nelle soluzioni standard; é peraltro importante ragionare sul già citato TCO, il Total Cost of Ownership, il vero costo globale che una soluzione comporta (... open source significa spendere nelle implementazioni anziché nelle licenze software). Pertanto occorre confrontare con attenzione queste due prime alternative: prodotto standard oppure open source.

Un'altra regola aurea ci dice che bisogna pianificare per tempo, migliorare la comunicazione "intra ed extra" aziendale ed evitare l'eccesso di personalizzazioni tenendo un po' a bada gli utenti e risparmiandoci rischiosi voli pindarici. Aggiungiamo che è indispensabile identificare un buon Project Manager, che, tra l'altro, ci garantisca la cosiddetta "systems integration" ossia l'integrazione tra il nuovo ERP e le altre applicazioni aziendali.
Un consiglio: individuare prima il prodotto e, solo poi, il consulente o il business partner (ossia il rivenditore dell'ERP) che lo implementa e che segue il progetto. Per questa fase, l'impresa dovrebbe farsi affiancare da un Temporary Manager che potrà supportare la cosiddetta software selection; infatti, rivolgersi direttamente ad un business partner di un qualsiasi vendor produttore di software ERP, equivale a rinunciare a fare una valutazione priva di condizionamenti. Sarebbe come chiedere all'oste dove comprare del buon vino.

Tra le domande da porsi, ci si può anche chiedere: quali tecniche di selezione del software dovrei seguire? Mi affido a soluzioni ERP diffuse a livello mondiale oppure potrebbe rivelarsi migliore un ERP di concezione nazionale? Conviene andare verso un prodotto generalista oppure scegliere soluzioni verticalizzate per settore? E ancora, come definire il contratto col fornitore e quali sono i punti su cui focalizzare l'attenzione? Quanto conta la determinazione e l'impegno della direzione in un progetto di cambio ERP? Certo, a questo punto è evidente che se in azienda non c'è una figura in grado di condurre la software selection per identificare i prodotti candidati e per capire tempi e costi dell'implementazione del nuovo ERP, la soluzione migliore è proprio quella di ingaggiare un manager indipendente che nel giro di poco tempo faccia il lavoro per noi e insieme a noi, consegnando un report conclusivo con l'elenco delle soluzioni ritenute adatte all'azienda stessa (la cosiddetta short list) e con le motivazioni del caso. Lo stesso manager, potrebbe eventualmente accompagnarvi nella fase successiva di implementazione del nuovo ERP facendo da intermediario qualificato e neutrale tra chi vi venderà ed avvierà il software e l'azienda (imprenditore, manager, utenti). Ovviamente il progetto di implementazione del nuovo ERP dovrà assicurare la minima interferenza con l'operatività aziendale corrente gestita con il SI attuale e, cosa fondamentale, dovrà prevedere un adeguato piano di contingency (se qualcosa va storto si deve poter tornare indietro velocemente e in piena sicurezza).

Per tutte le medie e piccole organizzazioni un sistema ERP promette molto in termini di aumento della produttività, di incremento dell'efficienza interna all'azienda e di gestione dei costi. L'ERP, infatti, integra una varietà di diversi sotto-sistemi (come il finanziario, la gestione del personale, la produzione, le vendite, la gestione della supply chain, ...), automatizza molti processi cosiddetti time-consuming (quelli che impegnano significativamente la risorsa tempo) e semplifica diverse operazioni. Non ultimo, con una vista unificata e trasversale sulle informazioni la direzione potrà prendere decisioni migliori per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Moltissime PMI stanno valutando l'adozione di un nuovo SI gestionale, vuoi perché quello in dotazione è obsoleto (spesso con oltre dieci anni alle spalle), vuoi perché di fatto non ne hanno mai implementato uno completo. Anche la necessità di "internazionalizzare l'impresa" con la presenza sempre maggiore di clienti, fornitori e partner stranieri, contribuisce in qualche modo a spingere il pedale sull'aggiornamento del SI, come pure nel caso di aziende che scelgono di de-localizzare la produzione le quali, se sono dotate di un "semplice" gestionale sviluppato da una piccola-media software house italiana, tendono ad orientarsi verso un ERP che abbia un respiro internazionale e sia perciò multi-normativa, multi-valuta e adeguato alle diverse fiscalità.
La competizione tra i produttori e distributori di sistemi ERP è molto alta, e così i vendors hanno sviluppato soluzioni verticali per diversi mercati (food and beverage, fashion, auto-motive, distribuzione, ...) prevedendo funzionalità built-in che tagliano i costi delle personalizzazioni.

Dal punto di vista del modello di rapporto con il fornitore, si noti che alcuni offrono soluzioni hosted (ospitate presso i server di un data-center) e altri cercano di proporre queste complesse realizzazioni con una logica di tipo SaaS (Software as a service) basata su canoni annuali "tutto compreso". Questi fattori di competizione, fortunatamente, concorrono a ridurre l'impatto economico e finanziario dei sistemi ERP, tuttavia nella scelta finale non si può e non si deve sbagliare se non si vogliono sostenere costi indiretti per l'organizzazione e per l'impresa (che sicuramente eccederebbero il puro costo di acquisto licenze e di progettazione iniziale).

Per l'azienda in cerca del suo nuovo ERP, stabilita la situazione di partenza e i "desiderata" intesi come personalizzazioni richieste, considerata la dimensione e il settore di appartenenza, la presenza di stabilimenti all'estero e il numero di utenti, si arriverà ad individuare la short list delle soluzioni candidate (minimo due, massimo quattro) e sulla base di questi prodotti si verificherà chi possono essere i business partner locali dai quali acquistare licenze e servizi e con i quali sottoscrivere il contratto di assistenza.
Nel frattempo l'azienda dovrà dare risposta alle seguenti domande, impegnandosi a redigere una relazione prima di varare il progetto di cambio ERP:

  1. I "capi" dell'azienda sono disposti a sponsorizzare attivamente il progetto?
  2. Ritengono di responsabilizzare qualcuno affinché quantifichi in via preliminare i vantaggi attesi per il business e per i vari dipartimenti aziendali e successivamente quelli effettivamente realizzati?
  3. Esiste un Project Manager interno con competenze adeguate e tempo disponibile? In alternativa, se ci si affida ad un project manager esterno, dove e come verrà individuato ?
  4. Quali sono, in ordine di priorità, gli specifici problemi di business che si vogliono risolvere con il nuovo ERP?
  5. Quali sono i punti obiettivo e le metriche che si useranno per misurare i vantaggi organizzativi della nuova soluzione?
  6. Che caratteristiche e funzioni servono nel nuovo ERP che aiuteranno ad aumentare la produttività degli utenti, miglioreranno i processi, forniranno accesso ai dati di business necessari ai vari responsabili aziendali?
  7. Se l'azienda opera a livello internazionale quali sono le valute estere, le lingue e le normative che l'ERP deve supportare?
  8. Con che moduli del nuovo ERP si pensa di iniziare la migrazione dal vecchio ambiente? Ci sono priorità e/o criticità operative e di business?
  9. Quali e quanti utenti dell'organizzazione dovranno essere formati sul nuovo sistema? Posso nominare degli "assistenti al progetto ERP" per ciascuna area applicativa?
  10. Il nuovo ERP sarà in grado di crescere con il crescere dell'azienda? In termini informatici, sarà facilmente "scalabile" (numero utenti, volumi dati, ...) ?

Entrare maggiormente nel dettaglio delle singole funzioni che compongono le macro aree dei sistemi gestionali ERP non era tra gli scopi di queste note ma, dopo molte domande, è opportuno fornire qualche "pillola" e qualche utile raccomandazione per chi si accinge ad avviare un nuovo progetto ERP:
• Puntare a prodotti che permettano un'eventuale internazionalizzazione
• L'impegno della direzione deve essere visibile all'organizzazione, quindi nominare uno steering committee (comitato direttivo) che si riunisca con una periodicità mensile nel periodo di analisi e implementazione del nuovo ERP
• Identificare un capo progetto e responsabilizzarlo: se c'è una figura adatta in azienda, bene, altrimenti ingaggiare un Project Manager esterno che potrà collaborare part-time durante la durata del progetto stesso (mediamente una paio di giorni alla settimana per 9-12 mesi)
• Non abbandonare mai il gestionale in uso fino a quando il nuovo ERP non sarà stabilizzato e gli utenti formati all'uso delle nuove procedure
• Qualunque sia la scelta puntare a un prodotto che garantisca la "scalabilità" (aumento del numero di utenti, del volume delle informazioni, ecc.)
• Non confondere ruoli, responsabilità e interessi di chi influenza il progetto: il Responsabile dell'azienda, il Project Manager (interno o Temporary esterno), il Vendor produttore del software ERP (che sia una delle 3-4 grandi multinazionali o una tra le 10 principali software-house italiane), il Business Partner che rivende, installa e supporta dopo la vendita l'ERP (solitamente una società localizzata nel raggio di 100 km dalla sede dell'azienda).
In ogni caso per capire dove vogliamo portare la nostra azienda e conseguentemente quale sia il sistema ERP più adatto, prima ancora di progettare una strategia di "navigazione" sicura bisogna aver chiara la meta perché, come diceva Lucio Anneo Seneca, "nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa quale sia il porto a cui approdare".

Parafrasando papa Francesco "venuto da un paese vicino alla fine del mondo", direi che sicuramente l'India potrebbe benissimo rappresentare la preistoria del mondo industriale quasi per un effetto Hubble.

Un paese a macchia di leopardo di lunga storia e cultura con fantastiche reliquie monumentali e paesaggistiche che affianca aree metropolitane già fortemente sviluppate ad aree rurali poverissime in cui la gente vive ancora senza elettricità in capanne di fango e paglia.

Nella mia lunga storia di esperienze di Engineering in Asia quasi sempre i cantieri di lavoro si trovavano in aree abbastanza remote e sottosviluppate e l'India non fa eccezione. Dimenticate quindi le bellissime rotte turistiche del Taj Mahal o di Varanasi o delle aree sub-himalaiane e seguitemi nelle aree centro-settentrionali del paese ancora fortemente da sviluppare tipo le aree rurali interne degli stati di Orissa, Madya Pradesh ed ancor di più Chattisgarh e Bijar (sperando la curiosità vi spinga ad aprire Google Map per vedere di quali aree parlo).

Quando dall'aeroporto indiano più vicino al cantiere si arriva con il taxi sono forti le reazioni che immancabilmente la vista di strade, case, persone e animali sulla strada vi suscitano fatto di "chi me l'ha fatto fare di venire qui?" a forte disgusto per il degrado e lo sporco che vi circondano ovunque alla pietà per i bimbi che nuotano nei fossati di acque nerastre con le immancabili bufale o le donne che impastano il letame di bufale per farne mattoncini da essiccare al sole ed usarle come combustibile alternativo al carbone.

Già, il carbone: tutto in India è legato a questo combustibile fonte di sviluppo e degrado al contempo. E di carbone vuole parlare il mio breve racconto.

In Europa in pochi sanno che l'India custodisce enormi riserve di carbone e che l'area carbonifera più importante di tutta l'Asia si trova proprio in quegli stati più depressi a cui facevo riferimento poco fa. In particolare vi parlo del distretto di Singrauli ubicato nel Madya Pradesh a circa 250 Km a sud-est di Varanasi. In questo territorio (secco e polveroso durante la bollente stagione estiva e verdissimo di risaie ed alberi di mango centenari nel periodo monsonico) il carbone sta dovunque, presente a strati regolari alti 50:80 mt all'interno delle centinaia di collinette che sono presenti nella zona. C'è un susseguirsi di miniere di carbone a cielo aperto (non miniera come sempre in Europa) fatto di colline che vengono sventrate progressivamente con macchinari appositi per portare alla luce la faglia carbonifera da sfruttare spostando il terreno inerte a formare una nuova collinetta più bassa. In pratica si disfano colline più grandi per fare artificialmente collinette più basse private degli strati di prezioso carbone contenuto all'interno.

Il governo centrale indiano sta sempre più spingendo l'acceleratore dello sviluppo paese puntando tutto sul bene prezioso dell'energia rappresentato dal carbone, bene pubblico per eccellenza usato per migliorare gli standard di vita del paese. Sicuramente le città metropolitane ne traggono i maggiori vantaggi (energia elettrica a basso costo prodotta da centrali elettriche a carbone gigantesche per lo più ubicate vicino alle aree carbonifere povere) trasferendo l'impatto ambientali in aree meno densamente abitate (che si godono il forte inquinamento provocato dai gas dei camini in cambio di maggiore disponibilità di opportunità di lavoro legate alla miniera ed alle centrali elettriche).

L'aria e l'acqua sporche in cambio di pance meno vuote tra i bimbi di casa : sicuramente non è l'ottimale, ma è meglio del presente.

Se fino a 5 anni fa questa era la via maestra per lo sviluppo, oggi il governo centrale sta spingendo sempre più l'acceleratore nel costruire filiere industriali complete nelle aree povere sottosviluppate ricche di carbone: cosa c'è di meglio del far crescere industrie manifatturiere di base fortemente energivore? Diamo maggior valore aggiunto alla energia elettrica prodotta dal carbone producendo prodotti base per l'industria. Qual miglior prodotto potrebbe prestarsi meglio di alluminio e acciaio? Si creano posti di lavoro in aree depresse e si produce alluminio e acciaio in quantità inimmaginabili per l'Europa pronti a sostenere l'industria dell'auto (TATA) oppure dell'edilizia (ovunque) oppure meccanica in generale (nei grossi centri abitati).

Nei centri urbani maggiore si privilegiano le industrie di valle a minor impatto ambientale e maggio valore aggiunto, mentre gli eco-mostri sono nelle zone rurali depresse (centrali elettriche a carbone e mega complessi di alluminio ed acciaio).

Provate ad immaginarvi un piccolo villaggio rurale di nome Jarshuguda che tre anni fa contava meno di 15.000 abitanti che in tre anni ne annovera già 80.000 con previsione a 5 anni di oltre 150.000 persone. Questo grazie alla nascita di due stabilimenti giganti di alluminio e due acciaierie, ciascuno con relativa centrale elettrica a carbone grande come quella italiana di Porto Tolle, e due mega centrali elettriche a carbone di cui una posseduta dal più grosso gruppo chimico nazionale che ha poi gli stabilimenti chimici in area metropolitana in Mumbai che sfruttano l'energia a basso prezzo (celle elettrolitiche per soda-cloro, etc..).

Pensate a cosa vuol dire avere gli scarichi di 6 centrali elettriche a carbone da circa 2.000 Mw ciascuna in una area di 20 Kmq: sembra la nebbia di val padana in autunno. Però la popolazione è contenta di questa situazione in quanto vede sviluppo e possibilità che i figli stiano meglio dei padri senza più lo spettro di carestie e malattie anche se toccano con mano i nuovi rischi della salute (acque superficiali acide per la ricaduta di acido solforico dai camini).

Adesso ho una risposta alla domanda che mi frullava in testa prima di partire per questa missione: come mai ho ricevuto l'incarico di andare in tre diversi stabilimenti di alluminio e tutti si trovano più o meno nella stessa area? Lo scorso anno quando lavorai nel nuovo stabilimento nascente di Alcoa in Arabia Saudita non capivo perché tutti i capi-turno stranieri esperti fossero per lo più indiani di questa area geografica, mentre gli operai erano indiani del Kerala. Adesso la prima domanda ha una chiara motivazione tecnica, mentre per la seconda basta pensare che si tratta di una area poverissima e molto vicina in linea d'aria con l'Arabia che diventa serbatoio infinito di manodopera.

Il carbone contraddistingue anche in altro simbolo molto amato ed usato dagli indiani : il treno.

Centinaia di convogli carichi di carbone con oltre 60 carrelli stipati che a stento arrancano a 15 Km/h sui binari che partendo dal bacino minerario si dipanano in ogni angolo dell'India. Pensate che una sola centrale a carbone di cui sopra si mangia fino a 20 convogli di carbone al giorno. Davanti all'immancabile passaggio a livello che attraversa ogni strada se va bene trovi le sbarre abbassate almeno una volta e aspetti dai 15 ai 20 minuti finché passano di solito un treno passeggeri ed immancabilmente un convoglio di carbone.

Non si vive senza treno in India : gli aerei interni sono cari per lo stipendio medio di un impiegato indiano e le strade sono spesso bianche sconnesse per lunghi tratti da fare in auto al massimo a 15 Km/h e comunque anche dove asfaltate con dossi rallentatori micidiali o buche profonde sempre presenti limitando la massima velocità di crociera a 50 Km/h. Le autostrade sono eccezioni previste tra i tre/quattro centri maggiori indiani (Mumbai, Dehli, Calcutta e Chennai).

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